北京之行考察学习报告

                            朱洪亮

    2008年11月24日—25日，在协会周树藩秘书长、考试培训部孙洪军主任及相关工作人员的带领下，我们深圳的多家会计师事务所的主任会计师们去北京的 天职国际会计师事务所有限公司进行了参观考察，并在北京注协与北京的一些大中型会计师事务所的合伙人们就“以贯彻中注协“三大战略”为目标，加强事务所内 部治理，促进事务所做强做大”及“如何建设健全事务所内部管理机制”为议题进行了相关研讨，后又前往中注协进行了考察学习，并听取了中注协领导对会计师事 务所内部治理机制建设和做大做强的指示。通过此次考察学习，深有启发，获益良多，下面我谨本人的一些学习体会，与大家共同探讨。 

      2006年9月28日，中国注册会计师协会发布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见（征求意见稿）》，决定用5至10年的时间，发展培育10家能够 服务于中国企业走出去战略、提供跨国经营综合性专业服务的国际化事务所；发展培育100家能够为大型企业、企业集团提供综合性专业服务的大型事务所。我们 会计师事务所要紧紧抓住这一难得的发展契机，积极寻找志同道合的战略合作伙伴，实现真正意义上的强强联合，而不是简单的人员与收入的叠加。通过联合兼并， 最终达到取长补短、优势互补、既大又优，实现做大做强。作为知识密集型组织的会计师事务所，要想做大做强仅依靠自身发展，在短期内很难有成效。要拓展服务 领域、扩大服务规模，必须走联合或兼并的道路，实现外延型扩张。同时，应当建立健全并维护良好的发展环境，促进行业和谐发展。市场竞争激烈是客观存在的事 实，但我们会计师事务所之间不要自我制造行业的混乱，不要片面追求眼前的经济利益，忽视了自己对社会公众的责任，忽视了自己对行业发展的责任，丧失了应有 的职业道德。良好的发展环境需要业内人士的共同维护，要在行业中倡导“行业兴衰，人人有责“的共同发展、互利互赢的和谐发展理念。

    目前，由于我们深圳大多数中小会计师事务所成立的时间都比较短，治理经验还不丰富，所以在内部治理方面还存在许多问题。这些问题主要体现在：个别出资人在 公司权益中的比重过高，并据此获得最大的收益分配，这可能会挫伤其他出资人的积极性，导致人心涣散，业务骨干流失；事务所的组织形式不尽合理，因为执业质 量的高低与事务所规模的大小并无直接关系，所以目前不允许中小事务所采用有限责任公司制，而允许大所采用的政策，显然对中小事务所有失公平；一些中小事务 所执业队伍不稳定，人才流动过于频繁，一些事务所通常在前一年底大量招募员工，第二年月份业务高峰期刚过就大量裁员，严重影响了事务所的服务质量，也使执 业人员的业务培训和后续教育工作难以有效开展。事务所内部治理科学机制治理中的诸如此类的问题，不仅影响了事务所职能的充分发挥，而且还影响了事务所的生 存和发展。因此，本人认为，事务所内部治理机制建设必须按照“三个有利于”的原则进行：一是有利于建设和保持严格的业务质量控制的长效机制，始终保证全部 业务和执行业务全过程处于有效的质量控制状态；二是有利于通过依法管理和民主管理，正确处理事务所内部各部分人员的权利、义务关系与利益分配关系，充分调 动出资人（合伙人）、管理者和全所员工的积极性、创造性。三是有利于最大限度地提高和保持会计师事务所的市场竞争力和社会公信力。建立以事务所章程为基 础，以业务质量控制制度为中心，以人事管理、内部分配、财务管理、会计师事务所文化建设和岗位责任制度为重要内容的制度体系，使之形成事务所内部既能体现 治理基础、管理中心与重点，又能覆盖业务执行全过程和全员参与治理的格局。

    在做大做强的主基调下，我们中小会计师事务所该如何发展？2008年9月，中注协发布了《关于规范和发展中小会计师事务所的意见（征求意见稿）》（以下简称征求意见稿）， 公开征求意见。本人认为，会计市场的多元化决定了会计师事务所不可能都“做大做强”，中小型事务所应明确自身定位，努力发挥自已的特点，走“专、精、尖” 化发展道路。应当规范管理运作，创新专业发展模式、服务方式和技术手段，追踪、发现和挖掘市场需求，培养专业服务能力，深化专业服务供给。大型会计师事务 所大多具有上市公司审计资格，并且员工人数较多，其审计项目往往很大。而与一般较大规模的会计师事务所相比，中小会计师事务所虽然规模较小，但也同时具有 灵活、机动的特点，存在着巨大的市场潜力。主要表现在：一是借助专项审计，帮助改善中小企业经营管理、培育现代管理意识，成为中小企业发展壮大的得力助 手。二是中小事务所通过为服务对象提供普及知识、拾遗补缺以及代理记账、报税、代理会计主管等整套会计服务，能为服务对象从小到大，从弱到强提供强有力的 会计支持，大大拓展了中小会计师事务所的生存和发展空间，这一点是大会计师事务所很难做到的。三是充分发挥一些中小会计师事务所里某些尖端人才的专业优 势，为企业提供诸如财务尽职调查、专项管理咨询及并购重组财务顾问等高端服务业务。中小会计师事务所的市场策略应该明确定位在中小企业，或者一些成长型企 业。在这些领域内，大型会计师事务所迫于成本、人员的限制往往难以涉足。中小会计师事务所正好抓住机会，抢占市场份额。另外，从竞争关系上来看，中小会计 师事务所与其投入巨大成本与大型会计师事务所竞争大企业客户，不如利用大事务所的业务盲区，因势利导地服务于中小企业，这里才是中小会计师事务所的最佳市 场选择。最终，所有的会计师事务所在各自的目标市场中，各得其所、并行不悖，才是市场的最优状态。同时，为了更好地保护中小会计师事务所的利益，应当建立 中小会计师事务所战略联盟。要从根本上治理注册会计师行业市场环境，战略联盟是必由之路。只有行业内的中小会计师事务所联合起来，制定各方均可接受的行业 规范，并有相关机构保障监督执行，才能建立良好的市场秩序，保证中小会计师事务所的生存空间。但与此同时，对于违反行业规则的事务所，必须予以处罚，起到 杀一儆百的作用。对于中小会计师事务所而言，战略联盟具有特殊重要的保护意义，因为这些事务所往往规模小、底子薄，不能承受重大的市场危机。因此，建立战 略联盟，可以使中小会计师事务所增强抵御市场风险的能力。

    以上为本人此次北京之行考察学习的一些感想体会，与大家共同商榷。

 

 

 

                                     深圳公成会计师事务所（普通合伙）

                                                朱洪亮

                                              2008年12月